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2018年對于H&M來說不好過，面臨巨大的營收壓力，甚至出現(xiàn)虧損。當(dāng)時改革的策略是押注于開設(shè)更多的線下門店，但后來及時叫停，因為看起來這些線下門店并不能帶來想要的回報。結(jié)果是今年6月份公布的財報顯示，公司竟然保住了15%的增長，是怎么做到的呢？

其中一個原因是：H&M正在消減線下門店數(shù)量，取而代之的是增加線上業(yè)務(wù)。去年H&M大約關(guān)閉了150家線下門店，并且2019年的開設(shè)新門店的計劃也放緩了，另一方面加大了線上業(yè)務(wù)的發(fā)展。

同樣這樣的“雷同”的情節(jié)也發(fā)生在Zara身上。前任首席執(zhí)行官Isla的領(lǐng)導(dǎo)下，全球門店增加到了七千五百之多。但是這種做法，卻增加了很大的開支壓力，在全球電商時代的大背景下是南轅北轍的。

2019年，新首席執(zhí)行官卡洛斯大刀闊斧的改革，第一步就關(guān)閉了200多家門店，并且有愈演愈烈的趨勢。

尾大不掉的確是大公司的特點，雖然H&M和Zara已經(jīng)開始謀求新的轉(zhuǎn)型，但是從營收來看，還是初級階段。網(wǎng)上應(yīng)收占到總營收的不到15%。但是這種謀求新的轉(zhuǎn)型的趨勢是大勢所趨，相比之下， 美國大約有30%的服裝銷售是在網(wǎng)上完成的，這么看來，H&M和Zara還有很大的轉(zhuǎn)型空間。

當(dāng)然這種線下的基因是根深蒂固的，與Amazon相比，H&M還有很大的轉(zhuǎn)型空間，當(dāng)然H&M也承諾，對網(wǎng)上訂單的導(dǎo)購、產(chǎn)品展示、送貨時間等進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

當(dāng)然，為了自救，這種轉(zhuǎn)型也是不得已而為之。任何企業(yè)在重組轉(zhuǎn)型時都會付出代價的?？梢灶A(yù)見的是，H&M今年的利潤會下降不少，但是長痛不如短痛，結(jié)果如何，讓我們拭目以待吧。

今日感悟：巨頭也有煩惱

2019-8-15 周四 晴 #真皮草楊長強(qiáng)的個人日記#

——4代人做皮草做毛領(lǐng)，8成客戶返過單。搜索“真皮草楊長強(qiáng)”，看別人怎么說——